在写这篇文章之前，伊卜生发现了一个缺口，重新设计了你我之间的关系，对于期待不同的人和追求差异的品牌总喜欢凭借直觉塑造差异（比如美化和强化标签），希望借这篇文章有所帮助，修补缺口。
生理学（sensory physiology）的解释是，人的大脑只能通过“物理能量”，区分外部感觉，然后将这种能量为“电化学信号”，才能被神经系统所到，从而产生不同感觉（比如颜色不同、声音不同、形状不同、运动轨迹不同等等）。
这也就造成了，虽然我们自己总是觉得和别人不一样，但因为没有通过“物理能量”传输出去，因此无法被别人到，在看来我们自然也就平平无奇了。
我们能到物理学家的突出，是因为苹果坠落砸到脑袋或创造出了神奇的蓝色对冲电蛇，而无法直接感受到他们推理出了地心引力、正弦交流电等不可见的原理的伟大。
这就好比，一名演员总觉得自己演技出众，辨识度高，但拿到剧本后，却不去设计角色的表情、突出人物性格的动作和口头语，演员没有设计这些可以被观众所见的表现方式，最终会被认定没有演技。
上一篇文章《从优秀到卓越，你缺少的4种特质》中，伊卜生提到，是否具备设计型思维是区分卓越与否的一把标尺。
我并不想谈论工业设计、交互设计、体验设计各自该如何做，而是想要从本源出发，分析设计存在的意义。
与人类个体想要区分他人的初衷类似，大部分的企业，为了设计出差异化的产品和品牌，往往耗费大量的精力，那些严肃的产品经理、市场总监、CEO们，可以关起门来开6个小时的会，围绕大量商业案例和数据寻找洞察，哪怕外卖送来午餐，也丝毫不会影响头脑风暴的热情，可最终却总是没什么好办法。
PS：邵氏风格的武打现在看来，非常简陋可笑，而近年来的武侠片布景和打戏就绚丽不少，过了几年你再看这两种风格，区别就逐渐弱化了。
想象这样一个场景，一家公司的CEO，对每一位员工提出要求，周一上班请秀出你最特别的装扮，结果有的人穿着复古马甲，有人化了惊悚的眉眼，甚至有人穿了比基尼，并且自信满满自己肯定是最特别的哪一个，
除非自带主角和BGM，否则即使这些员工再怎么打扮，放到中，也不会让人觉得有什么特别。
很多产品设计时，会十分在意产品外观的美观程度（甚至从里到外整遍容），但却没什么效果，否则苹果I出来时，并不符合用惯了Symbian机用户的审美，FB刚上线时，页面也非常简陋，为什么人们依然觉得它们很特别呢？反而是，市面上那些大量存在的外观精美的产品，能被用户认可熟知的却还是凤毛麟角？
美观度不等同于差异化，假如现在又有一家公司投入共享单车的市场，那么是不是只要他们设计出更漂亮的车子配上更鲜艳的颜色，就能让上班族们感受到与众不同呢？
为了证明这样做可行，有人可能会罗列很多具有符号特征的品牌符号，奔驰、耐克、苹果、它们不都是通过独特的品牌符号，塑造与众不同的特质吗？
彼时，很多产品的生产者不具备品牌意识，没有精心设计自己的品牌符号，而那些在这方面花费更多心思的公司，他们的产品就拥有了优先进入用户意识的。
不过，这一招恐怕很难奏效了，由于产品数量爆炸式的增加，依靠符号特性进入用户的可能性越来越小，LOGO等符号的作用已经以及正在逐渐弱化了。
总之，符号和与众不同早已是两码事，相反，你很喜欢的一个知识分享的产品，可能没什么符号，但在很多人看来，它十分与众不同。
这就像人们相信“喝酒会脸红”，虽然是，但绝大多数人仍然会相信。而不去了解科学的关系。
它的原理是酒入肝脏后，会在乙醇脱氢酶的作用下成乙醛；乙醛在乙醛脱氢酶的作用下，为乙酸;
如果一个人乙醛脱氢酶少，那么TA的代谢就无法顺利完成，乙醛蓄积作用于体内，导致皮肤黏膜血管扩展。
既然美化和强化符号性都难以帮助品牌树立独特性，也无法触达设计的本质意义，那么到底什么才是正解呢？
要弄清楚这个问题，就要知道“设计”因什么而存在。（明白任何一个问题，都要知道它存在的原由，就像要治疗疾病，就要知道什么引起发病）
我们知道一件事能够长久的存在，一定是源于它帮助人实现了某种目的，那么设计的存在，又实现了什么目的呢？
直到最近伊卜生翻阅一本讲设计心理的书，心中的疑惑才得以解答，其中的解读是“设计的本质是把阻碍为机会”，而如果这种属性，设计的意义也将不复存在。
事实上，很多情况下，阻碍之所以存在，是因为我们总是假设，构成事件的对象只存在一种固定的关系，但随着时间的推移和情境的变化，这种关系不再适用，阻碍自然就会发生。
举个例子，当你还是婴儿，没有能力时，父母的行为决定了我们的一切，这时双方的关系是“掌控者”和“被掌控者”的关系；
后来，上大学或工作了，这时候双方又可能变成“合作者”，比如你负责学习这项核心竞争力，父母为你挑选教辅资源和提供后勤保障；
然而，很多时候，人们并不能及时切换关系，你已经成年了，可父母却依然把你当成婴儿去处理关系，由此就造成阻碍。
再比如，你想要摆脱单身，唯一的方式就是相亲，殊不知在这种关系下，双方都带有明确的任务目标，假想只要选定很可能要跟这个人过一辈子，因此会进入“备选方案选取”状态，不会有什么耐心了解对方，只要有一个方面（比如没车）不符合之前设立的标准，就可能直接PASS掉。而屡次相亲失败后，降低了你的效能感，以致造成“恐婚”的心理，形成了阻碍。
其实，阻碍虽然存在，但消除它们并非那么难，只需转换一下视角，重新界定并设计关系即可。如果父母能的认识到与子女的关系是在随时变化的，并及时切换；如果单身青年换一种方式与异性相处（先从同事或朋友关系开始），那么之前的阻碍便不复存在，新的机会也就出现了。
让人和品牌与众不同的要素，就是通过改变人与人、人与物、物与物之间的关系，从而改变，影响人本身的行为和物体交互的方式，以创造机会。
在特定的历史时期，二者确补了缺口。如在人类从蛮荒向文明时代过渡阶段，人类尝试对原始物品进行加工（如雕刻、涂绘），这便形成了区别文明和的标志。
当商业开始从商品向品牌化过渡的时期，遇到的关键缺口是，人们虽然使用了商品，体验也不错，但却很难持续被满足（再去寻找相同的体验变得很难），所以品牌符号的出现，帮助人们快速识别了产品和服务。
但随着情境的变迁，这两种缺口已经不再是最关键的矛盾了，在一般人看来，存在缺口意味着局面将会混乱，而实际上缺口和机会总是相伴，前者不存在，后者也就不会出现。
举个例子，在企业培训领域，90年代的商学院，特别流行教授企业管理和股权激励相关的课程，可现在这一类的科目不再那么受欢迎了。
因为在那样一个开荒的年代，很多商人凭借勇气实现了企业的井喷式发展，这时候就出现了缺口，企业的管理水平和利益分配严重滞后于发展的速度，所以管理培训课的机会也就在此时出现了。
而当互联网时代到来，过去管理的缺口已经不再那么重要，由于创业公司数量的暴增，分食了消费者的注意力，如何重新获取关注，变成了最首要的缺口。
正是因为缺口是会随时迁移，企业就需要识别出新的缺口。（持续获取用户比管理企业秩序变得更关键了）
“企业”的定义是，运用生产要素，向市场提供商品和服务的盈利组织，因此，企业高层和员工之间的关系是“指挥官”和“攻城兵”而在这种关系下，必然存在的缺口。
由于全员必须服从统一的战略指令，使得有主张的员工，无法施展自己的全部才华，造成企业资源的浪费。
京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还能持续发展。在90年代末期，金融风暴过后，很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是把京瓷的经营模式称为“阿米巴模式”。
阿米巴模式的核心在于，实现全员参与的经营。在一定框架下，任何一个个体可以申请和成立一个项目组，其他团队给予技术和资源上的支持，充分发挥每个个体的智力资源，相较于其他公司，京瓷的模式就非常特别，它把对于大多数企业的阻碍，变成了机会。
常规意义上，电影只负责播映完整的故事，观众只负责观看，在这个过程中的关键缺口是，观众没有介入行为和认知，所以二者的关系并不紧密，散场之后过不了多久，观众们就会把它忘了，制片方难以挖掘后续的衍生价值。
有一种影片不同于其他，就是悬疑推理片，观众在整个观影过程中，会不断的猜测谁是凶手（最有作案条件的？最有作案动机的？还是最有作案能力的？），然后不断获得影片给自己正确与否的反馈，这个过程中，观众便投入了认知。
而把这一设计调整顺序，就形成了美剧的风格，在每一季结束之后，人们习惯到知乎等社交平台上，猜测后续情节和人物关系发展，为了全面了解故事，去购买原著，甚至还会去研究一下当时的历史，还会想办法了解故事的时代背景。
当我们看一本书或听一堂课的时会做笔记，笔记本充当了记录信息的工具，如果是这种关系，当我们想要利用学到的知识处理问题时，会经常发现，笔记本里记录的知识虽然很有道理，但并不适用，乃至生搬硬套，到头来还不如不运用新知识，回归老办法处理结果更理想，导致获取知识的效率很低。
以上问题之所以出现，我认为最核心的原因是，人是主体，工具是客体，工具只能被使用，而没有生命。
于是，我在自己的每一本笔记的封面上，都会写上“脚本”两个字，而我只是去完成脚本的一个执行者，这样一来，当我获取了某个知识后，就会自然的想象在未来的某个情境下，可以利用它做点什么，为了让“情节”丰满，我还会去找其他相关的知识，自然的形成。
伊卜生之前参与的一次线上直播课程，所有统一在社群里获取课程资料，直播预告等信息，其中有一部分抱怨助教的水平参差不齐，无法提供令人满意的服务。
实际上，这个社群所请的助教，是上一期的。但这一信号并没有有效传递给后边的，在他们眼中，助教一般都是很有经验的人员，必须为自己提供无微不至的服务，稍有差池，就会产生不满的情绪。
后来，只用了一个很小的改变，就修补了这一缺口，把“助教”这个称谓改成“学长&学姐”，这时们得到一个信号，助教跟我们没什么区别，其实也是出自，只不过比我们优先学习了相关的内容，就算有些环节考虑不周，也是可以原谅的，倘若有些地方做的出彩，则会感到超出想象的满足。
外行指导内行，在战略咨询、广告、设计、技术实现、法律支持、财务等第三方支持的领域，甚至是企业内部都十分常见。
伊卜生之前接到国内一所知名高校“AI实验室”的项目，项目方的目的是，在6个月内成为该领域国内最知名的技术提供商。
在我看来，应该先去为产品找到大规模的市场，并且在市场需求和产品属性之间形成闭合回，最终形成产品化。
可对方负责人却表示，“我们已经知道了产品定位和主推人群，剩下的只是一些宣传工作，是在微博上、微信上还是什么渠道，你们决定。”
如果真的在这种条件下开始合作，可以想见结果不会理想，道理非常简单，就是在没有充分军火（什么内容、情绪、价值观）的情况下，就去选择在哪里开战（渠道），几乎是必败的。
甲方确信自己需求，第三方的作用只是提供服务，以满足这种需求，那么势必局限于单一且对双方都不利的局面中。
事实上，如果不去通过一系列的研究，我们几乎不可能知道自己是怎么想的，那么产生的需求，其实也相当。
比如前几天我和朋友决定中午去吃面，碰到两家毗邻的面馆（两个都不知名，我也从来没吃过），朋友让我决策，我毫不犹豫的选择了其中的一家，但我并不知道自己是怎么做的决策。
后来，朋友问我为什么吃这家而不是另外一家，我几乎答不出，也许是因为这家VI做得更用心，出于一致性的心理，我觉得他们做面也更用心？或者是因为他们的文案正好和自己当下的状态有关，进而打动了我？总之如果不去有意识的分析，是不会知道什么影响了自己的需求和决策。
一家企业面对市场时，情况就复杂的多了，我们既不知道自己的需求是否正确，也不可能通过直觉判断用户的想法，哪怕去做市场调研，用户也说不清楚自己是怎么想的。
可行的方式是，先把大家召集在一起，共同成立“实验室”之类的研究组织，在研究过程中，“甲方”人员也能更深入的了解到市场的复杂度，同时帮助“甲方”所有参与者在思想层面达成共识，避免内外部的分歧。
而事实上，移动端界面的设计，使用者常常处在一种非正常状态下操作手机，都是“行动不便者”，他们常常手上拿着重物，或者正在行走，或者带着手套，或者天冷手冻到没知觉……
好的产品设计一定是尽可能地降低使用者的认知负担，即便对方是一个行动不便的人，也能在“无意识”状态下，顺其自然地操作。
有效地缓解人和产品操作界面的隔阂，让人们使用产品成为享受功能的过程，更高境界是说明书，凭借直觉便可以实现产品功能。
比如每次在公司的食堂，在刷卡付账的窗口，提供了抽纸，大家可以抽取。虽然明明已经很方便了，但我就是经常忘记拿纸巾。这又是怎么回事呢？
文档中“字体放大”和“字体缩小”的功能总是放在一起，“左对齐”和“右对齐”放在一起，移动端上，如果双指捏合是缩小图像，那双指张开一定得是放大图像。
如图，两个都是音频播放界面，都具有“15s前进”和“15秒后退”的功能，相较而言，哪个界面方便用户操作？
与之前的原理类似，右边的得到APP，将相似的任务合并了（将“上一首”“下一首”与“15s前进”和“15秒后退”合并），更符合直觉，更自然，更无意识。
重新设计关系可以让你变得与众不同，远有洛克菲勒、卡内基、亨利.福特、摩根，近有乔布斯、扎克伯雷、张小龙，都是重新设计关系的高手。
人人都是产品经理（是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台，集、培训、招聘、社群为一体，全方位服务产品人和运营人，成立8年举办在线+期，线+场，产品经理大会、运营大会20+场，覆盖北上海广深杭成都等15个城市，在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监，他们在这里分享知识、招聘人才，与你一起成长。
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