产品在产业互联网中要做更多的沟通、理解以及成长性，怀着一颗，保持的心态，就一定能在产业大潮中发挥出应有的作用。
产业互联网公司指主要开展“互联网+”相关业务的互联网公司，如互联网医疗、教育等，是区别与传统消费互联网如BAT的一个叫法。
笔者在一家移动医疗公司创业，对比之前在传统互联网公司经验，今天讨论讨论在一家产业互联网公司如何做产品。
首先必须明确业务主线是什么，这点可以从本身公司资源、竞品差异化对比、历史数据、市场机遇、产业政策、潜在目标用户群、意见对行业终局判断，甚至团队能力特点进行梳理准备。（这么多参考渠道如何侧重，嘿嘿，这里面大有学问…）
业务主线是指导公司核心资源分配、执行决策参考、价值增长点确定的最重要依据。需要尽可能宣贯透彻，凡是涉及业务主线的集中火力猛攻，最短径拿到反馈。
基于业务主线，产品需要来落地相应的产品迭代规划，目前成熟的互联网产品工具都可作为落地方式，但须考虑成本问题，并且在业务增长期最大的成本是时间成本。
比如同样提升用户商业，是通过物质刺激，还是搭建效率工具，还是内容拉动黏性，运营活动刺激，事件营销都是需要结合预期与成本来进行权衡。
基于业务主线，接下来就是做产品化，要明确产品在这个业务主线上的角色和贡献。产品化简单讲就是用什么样的产品（运营）形态来支撑主线业务。
从用户角度，产业互联网用户大都是传统行业从业人员，与传统互联网的用户相比，单位时间价值更大，学习成本也更大， 一定的版本节奏既产品唱更常新，也考虑用户接受、消化、验证拿反馈的周期。
从验证增长的角度，一定频次的产品节奏，是以可能性对抗增长中的不确定性。需要有节奏感和持续性。笔者接触过一个医生，他判断一个产品愿不愿意继续使用下去的点是看他是不是会经常更新。
从资源分配角度，更好的集中公司资源，是资源周期性聚焦，大家尽可能都在一个频道上，减少战略资源的浪费。如研发资源长期消耗在主线以外，必然影响主线业务在成长性上的探索。
因为在这类公司，主要的人才结构分为两类，一类互联网背景出身，一类传统行业出身，这两类群体的知识结构、（成功&失败）经验、思维方式、关注点区别非常之大，并且在跨界业务不确定的未来，谁的判断都不一定是完全正确的。
以上，很粗枝大叶的讨论的从业务到产品化再到落地的一些基本思和注意点，真正操作起来其实有涉及到大量人和事的协调与沟通。
总之，产品在产业互联网中要做更多的沟通、理解以及成长性，怀着一颗，保持的心态，就一定能在产业大潮中发挥出应有的作用。
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